Satura rādītājs:
Kad runa ir par mūsdienu darba vietas - īpaši tehnoloģiju darba vietas - apspriešanu, nav nekā atšķirīga kā diskusijas par to, kura strādnieku paaudze - X ģenerators (dzimuši no 1960. līdz 1980.gadam) vai Y. ģenerators (tie, kas dzimuši no 1981. līdz 2000.gadam), nodrošina lielāku vērtību. Izskatīšanas vērta diskusija, šķiet, vienmēr notiek tāpēc, ka Gens Xers apbēdina viņu jaunāko kolēģu tiesības uz to, kamēr Gēns Jers (saukts arī par “Millennials”) čukst par to, kā Ģen X to vienkārši nesaņem. Bet tieši tāpat kā nepaklausīgajiem pusaudžiem ir jādzīvo līdzās viņu nomācošajiem, bezkontakta vecākiem, Genam X un Genam Y jāiemācās iztikt - un kaut kā kaut kā pastrādāt.
Ja ticat plašsaziņas līdzekļiem, Gen X un Gen Y atrodas karā darba vietā. Jāatzīst, ka tas rada lielisku stāstu: vecākās paaudzes strādnieki jūtas apdraudēti no jaunāka (un lētāka) darbaspēka, kas viņus pārvieto nenoteiktā ekonomikā, aptverot jebko, kas viņus padara vērtīgākus, kas viņus padarīs imūnus uz atlaišanu. Tikmēr gados jaunāki darbinieki dara visu iespējamo, lai pierādītu, ka viņu zināšanas par tehnoloģijām pārsniegs faktisko reālās pasaules pieredzi, lai viņi varētu sākt karjeru satraucoši neskaidrā darba tirgū. (Lai iegūtu papildinformāciju, izlasiet Millennials un Tech Jobs: sērija, kas veidota debesīs?)
Patiešām, šis scenārijs varētu ļoti labi pastāvēt, iemūžinot domu, ka Gen X un Gen Y patiesībā ir konkurējoši motīvi. Bet tā nav visa patiesība, jo tas liek domāt, ka pie galda ir vietas tikai vienam - vai nu X X, vai Y Y. Patiesība ir tāda, ka karš starp X X un Y Y nav tik daudz karš, cik cīņa par līdzāspastāvēšanu. Tā kā, neskatoties uz neapmierinātību, abas grupas varētu justies viena otrai, viņu stiprās un vājās puses faktiski papildina viena otru un palīdz radīt efektīvāku darba vietas ekosistēmu.
Gen X un Gen Y, Kumbaya
Apsveriet daudzgadīgo sociālo mediju piemēru darba vietā. Ir daudz statistikas, kas ilustrē to, kā Gen X darbinieki - un viņu vecāki vienaudži - ir priekšgalā, kad jāpieņem sociālo mediju tehnoloģija, un tie ir visstraujāk augošie demogrāfiskie dati starp sociālo mediju praktiķiem. Tas varētu liecināt par to, ka X X ir vismaz tikpat prasmīgs tehnoloģiju un inovāciju jomā, kā slavenie digitālā iedzimtie Y Y. No otras puses, pirms dažiem gadiem Y Y bija visstraujāk augošais demogrāfiskais - faktiski vienīgais demogrāfiskais - kas pieņēma sociālos medijus. Tas nozīmē, ka tagad, kad gandrīz visi Y ģenerāļi ir pieņēmuši sociālos medijus, adopcijas pieaugumam vairs nav vietas. Tas norāda vismaz uz iespēju, ka Gen Xers uzzināja par sociālajiem medijiem no Gen Y.
Gabals sabiezē.
Tehnoloģiju jauninājumu stafetes sacensības
Izrādās, ka praktiski runājot, tehnoloģiju “karš” starp paaudzēm tiešām ir vairāk rase. Un, ja sacensība notiek par jaunu tehnoloģiju ieviešanu un apguvi ātrāk, vienmēr uzvarēs jaunākās paaudzes. Katrai nākamajai paaudzei ir paņēmiens, kā izvēlēties jaunas tehnoloģijas un iepazīties ar tām, pielāgot tās savām vajadzībām, atrast jaunus veidus, kā tās izmantot, un, visbeidzot, ieviest jauninājumus - vai dažreiz šīs jaunās tendences pilnībā norakstīt un kaut ko radīt. vēl labāk. Tieši šī jaunāko paaudžu jaunievedumi bieži virza tehnoloģijas un rezultātā uzņēmējdarbību.
Bet sacensības nebeidzas tikai ar idejām, jauninājumiem vai pat pieņemšanu; sacensības beidzas, kad cilvēki (vai šajā gadījumā uzņēmumi) redz vērtību izmēģināt kaut ko jaunu. Tas ir vairāk par stafetes skrējienu, un Gen Y nevar to pabeigt bez viņu priekšnieku un mentoru palīdzības, kuri var nest nūju virs finiša līnijas.
Ģenerāldirektors X un vecāki darbinieki, kuriem gadu vai gadu desmitu laikā ir uzticēta atbildība un lēmumu pieņemšanas pilnvaras, parasti ir jūtami vairāki panākumi un neveiksmes, kā arī pirmās zināšanas par to, kas ir strādājis un kas nav strādājis - un kāpēc. Vairāk nekā tikai spēcīgs idejas arguments, pieredzējušāki darbinieki pieprasa pierādījumus, kā arī pārdomātu izpēti un analīzi, lai izveidotu pārliecinošu biznesa piemēru. Dienas beigās vecākām paaudzēm, kurām, visticamāk, ir lēmumu pieņemšanas pilnvaras ideju atdzīvināt vai arī nogalināt. Tas ir spēks, kas lielākajai daļai Y Y darbinieku nav, jo tas ir pārāk agri viņu karjerā. (Ģenerālis Y ir saskāries ar lielu kritiku darba vietā. Y paaudzē es domāju, ka mums ir problēmas.)
Būdams Gen Y biedrs, es savā karjerā jau vairākas reizes esmu vadījis šīs stafetes sacensības. Kad 2008. gadā ienācu darbaspēkā uz pilnu slodzi, es strādāju nelielā B2B tehnoloģiju uzņēmumā, kas paļāvās tikai uz tradicionālo tirdzniecību un mārketingu. Izmantojot MySpace klases skolā un uzreiz pieslēdzoties Facebook un Twitter koledžā, es jutos pilnīgi apmierināta ar sociālajiem tīkliem. Tajā laikā sociālo mediju izmantošana uzņēmējdarbībā bija jauna, ļoti jauna robeža, un daudzas no tām platformām, kuras mūsdienās tiek dēvētas par mājvārdiem, joprojām nebija praktiski zināmas, taču man, tāpat kā daudziem maniem vienaudžiem, bija aizdomas, ka sociālie mediji kļūs par vērtīgu kanālu biznesa komunikācijā. un mārketings
Diemžēl mans grāds nepiedāvāja manam uzņēmumam un nozarei specifisko biznesa vārdu krājumu, kas man atklājās, ir tieši tas, kas man bija nepieciešams, lai izteiktu savas idejas biznesa vērtību, lai vairāk laika veltītu sociālo mediju mārketingam. Mans priekšnieks, Gen Xer un pieredzējis tirgotājs un pārdevējs, vēlējās uzzināt vairāk. Viņš negrasījās akli mest savu atbalstu aiz idejas, ja nav izstrādāts stratēģisks plāns, tāpēc viņš lūdza detalizētu priekšlikumu, kas izskaidrotu, kā laiks tiek labāk pavadīts sociālo mediju mārketingā, nevis aukstā zvanīšana un sūtītāju izsūtīšana. Tā nu apmēram trīs mēnešus pēc sava pirmā darba es iesniedzu savu pirmo priekšlikumu, kas bija milzīgs 20 lappušu gabals, kurā tika sniegta detalizēta informācija par to, kas, manuprāt, uzņēmumam bija jādara, kā mums tas jādara, kā arī iespējamie ieguvumi un riski iesaistīti. Es pat uzsvēru gadījumu izpēti, lai pamatotu savas prasības.
Mans priekšnieks to aizveda mūsu mazuļu audzēšanas paaudzes izpilddirektoram apstiprināšanai, un ar viņa svētību mēs sākām savu pirmo sociālo mediju kampaņu, kurai es vadīju vadību. Bet šeit ir šī lieta: kaut arī tā bija mana ideja, es nevaru ņemt kredītu par visu lietu. Ja tas nebūtu domāts mana priekšnieka vadībai un mentoringam, es, iespējams, nebūtu izstrādājis visaptverošu stratēģiju un metriku, pēc kuras novērtēt panākumus. Un bez vadības apstiprināšanas tas nekad nebūtu redzējis dienasgaismu.
Tas ir kopīgs mērķis, cilvēki
Apņemšanās sadarboties "stafetes sacensībās", kurās gan Gen X, gan Y Y ir saskaņoti un virzās uz kopēju mērķi, ir neticami svarīgi darba vides veselībai, kurā tiek veicināti jauninājumi un efektivitāte. Tātad, lai arī jaunāki Y Y darbinieki tiek nolemti par pārāk pārliecinātību, robežu virzīšanu un autoritātes apšaubīšanu, uzņēmumiem vajadzētu censties izmantot šīs īpašības un novirzīt šo enerģiju jauninājumiem. Šāda veida jauninājumu izpēte, protams, nāk jaunākiem darbiniekiem, un tas palīdz viņiem izprast viņu darbu un to, kur viņi vēlas virzīties karjeras laikā. Pārvietojoties darba pirmajos mēnešos vai gados, viņi var atklāt jaunus rīkus vai procesus, kuriem varētu būt liela nozīme. Sadarbība ar šīm idejām ar uzticamu un pieredzējušu mentoru palīdz jaunākiem darbiniekiem noteikt IA, izprast unikālos panākumu rādītājus un paredzēt ceļa šķēršļus, ar kuriem viņi, iespējams, saskarsies. Sadarbība arī piedāvā Gen X mentoriem iespēju palīdzēt Gen Y darbiniekiem ātrāk augt viņu lomās un būt produktīvākiem un vērtīgākiem (un laimīgākiem!) Savas komandas locekļiem.
Ja idejai ir pietiekami daudz pierādījumu, lai domātu, ka tā būs veiksmīga, Gen X darbiniekiem vajadzētu lūgt palīdzību no saviem Y Y kolēģiem, lai to īstenotu. Kopā viņi var analizēt rezultātus un labāk izprast, kā turpmāk virzīties uz priekšu un būt novatoriskākiem. Ja tas ir izdevies, viņi abi var dalīties labi padarīta darba godībā; ja tā ir neveiksme (AKA "mācīšanās pieredze"), viņi abi var diskutēt par to, kur tas notika nepareizi, - nenorādot uz pirkstiem.
Rezultātā starp karu X un Gen Y nav kara, jo neviena paaudze nevar veiksmīgi virzīties uz priekšu bez otra palīdzības. Progresa pamatā ir sadarbība starp darbinieku paaudzēm, lai izveidotu dinamiskāku un inovatīvāku biznesu. Ja tas izdarīts labi, tas nozīmē lielāku peļņu. Un, ja ir kaut kas, par ko abas paaudzes var vienoties, tam tā ir jābūt.
